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掌舵國貿行穩致高----何福龍董事長(cháng)接受廈門(mén)日報記者采訪(fǎng)

時(shí)間：2005-07-26 瀏覽：19873

廈門(mén)國貿的成功絕不是憑運氣靠偶然。 當這家企業(yè)從遭受?chē)乐卮煺鄣睦Ь持兄挥?年時(shí)間就使進(jìn)出口總額增長(cháng)幅度高于全省、全國的平均水平，集團營(yíng)業(yè)額超百億元，利潤超億元，創(chuàng )下廈門(mén)國貿歷史最高水平時(shí)，廈門(mén)國貿人5年來(lái)在現代企業(yè)改制、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略和品牌誠信經(jīng)營(yíng)以及企業(yè)文化建設上的不懈努力，得到人們最大的尊重和敬意，也讓人們對5年前臨危受命的何福龍充滿(mǎn)了好奇。 采訪(fǎng)何福龍費了一番周折，這位歷來(lái)行事低調，輕易不肯在媒體上露面的企業(yè)家，終于被本報記者的敬業(yè)精神打動(dòng)，接受了本報記者的專(zhuān)訪(fǎng)。他語(yǔ)調平緩地說(shuō)：“今年是廈門(mén)國貿第一個(gè)25年，二十五年風(fēng)雨路，矢志不渝天地寬，廈門(mén)國貿要做一家‘百年老店’，一切才剛剛開(kāi)始――” 臨危受命 靠改制留住人才 《廈門(mén)日報》：廈門(mén)國貿是與廈門(mén)經(jīng)濟特區一道成長(cháng)壯大的企業(yè)，她曾經(jīng)有過(guò)輝煌，但您卻是在她最困難的時(shí)候走馬上任的，當時(shí)您心理壓力大嗎？ 何福龍：上世紀90年代末到本世紀初，我是在廈門(mén)國貿最低谷的時(shí)候上任的。當時(shí)廈門(mén)國貿遇到了成立以來(lái)最大的困難，經(jīng)營(yíng)一度陷入困境，2000年利潤只有400多萬(wàn)元。最糟糕的還不是業(yè)績(jì)的下滑，而是士氣的下跌，人心的渙散。由于看不到前景，很多人離開(kāi)了。在這種情況下，如果說(shuō)沒(méi)有心理壓力那是騙人的，但了解了具體情況之后，我的心理壓力小多了，因為我很快發(fā)現，國貿擁有近20年的企業(yè)文化積淀，擁有一批充滿(mǎn)理想和抱負的同事，更重要的是，我發(fā)現習慣于“晴天送傘，雨天收傘”的銀行并沒(méi)有放棄廈門(mén)國貿。因此，我當時(shí)就堅信，在市委、市政府的領(lǐng)導下，在廈門(mén)人民的支持下，廈門(mén)國貿一定可以“東山再起”，做得更好。 《廈門(mén)日報》：您不止一次說(shuō)過(guò)，您為廈門(mén)國貿擁有一批優(yōu)秀的員工感到自豪。您上任時(shí)靠的又是哪“三把火”來(lái)凝聚人心、激勵人才的呢？ 何福龍：我想，留住人才的一個(gè)很關(guān)鍵的因素在于機制。廈門(mén)國貿是國有控股企業(yè)，曾經(jīng)有些人說(shuō)“國有控股企業(yè)很難有好的機制”，這一點(diǎn)我不同意。其實(shí)，機制讓舞臺更大，常言道，舞臺有多大，心就有多大。為了激發(fā)骨干員工的積極性，我們率先開(kāi)展了企業(yè)的二次改制――讓一些骨干在所在的子公司持有部分股份。以廈門(mén)國貿實(shí)業(yè)公司為例，這家公司前身是集團糧油部，主要出口橘子、蘆筍罐頭，一年的營(yíng)業(yè)額有二三億元，利潤在200萬(wàn)元―300萬(wàn)元之間，我們看好這家企業(yè)的前景，于是進(jìn)行改制，由業(yè)務(wù)骨干持有該公司42%的股份，讓他們在國有企業(yè)圓老板的夢(mèng)，當家作主。從表面上看，集團的“蛋糕”似乎變小了，但員工的干勁足了，當年的營(yíng)業(yè)額一下子沖到了6億元，2005年預計還將沖到10億元。嘗到甜頭后，我們一連改了10多家公司，效果出乎意料，更重要的是企業(yè)長(cháng)治久安啦。當然，對本小利小的公司就不能改，要擇機退出。 調整戰略 不讓貿易一業(yè)獨大 《廈門(mén)日報》：在您的主導下，集團正在向貿易、房地產(chǎn)、物流、投資“四足并立”的戰略性營(yíng)運格局邁進(jìn)，您做這樣的調整是出于什么樣的考慮？ 何福龍：廈門(mén)國貿是一家以貿易起家的企業(yè)，但讓廈門(mén)國貿險些陷入困境的危機同樣是由貿易引發(fā)的。為了不過(guò)分倚重貿易業(yè)，我們必須進(jìn)行戰略調整：比如我們加大對房地產(chǎn)和物流業(yè)的投資；比如我們實(shí)施“貿易實(shí)業(yè)化”，引進(jìn)戰略伙伴，使公司從單純的中間商、供應商的角色逐漸向制造商轉變。這幾年，我們先后在各地創(chuàng )辦、收購或參股了一些與我們貿易業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)性企業(yè)。“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，廈門(mén)國貿在調整戰略發(fā)展方向時(shí)，更多思考的是行業(yè)的選擇。比如廈門(mén)國貿進(jìn)軍汽車(chē)服務(wù)行業(yè)的決定就是這樣。中國正處于一個(gè)轉型時(shí)期，對汽車(chē)的需求量日益增加，我們就進(jìn)軍汽車(chē)銷(xiāo)售行業(yè)。去年以來(lái)，汽車(chē)行業(yè)遭受前所未有的寒流，在不景氣的情況下，我們卻加大收購力度，以比較低的成本收購福建汽車(chē)銷(xiāo)售公司，又通過(guò)加盟方式介入汽車(chē)精品超市。果然不出所料，今年廈門(mén)國貿的汽車(chē)服務(wù)業(yè)將會(huì )有更大的發(fā)展。 《廈門(mén)日報》：您愿意對廈門(mén)國貿未來(lái)的發(fā)展走向做個(gè)預測嗎？ 何福龍：2004年，廈門(mén)國貿的營(yíng)業(yè)額超百億元，利潤超億元，創(chuàng )下廈門(mén)國貿歷史最高水平。對未來(lái)的發(fā)展我還是比較樂(lè )觀(guān)的。現在的廈門(mén)國貿，基礎得到了夯實(shí)，機制有了改進(jìn)。各種信息表明，走過(guò)第一個(gè)25年的廈門(mén)國貿已經(jīng)進(jìn)入新一輪發(fā)展周期的成長(cháng)階段。今后幾年，從貿易業(yè)看，進(jìn)出口額仍將保持在一個(gè)較高的水平，但從整個(gè)集團的收入來(lái)看，貿易的相對份額要下降；與此同時(shí)，房地產(chǎn)和物流業(yè)的份額必須大幅提升。我和全體廈門(mén)國貿人一定會(huì )誠信勤勉，向股東、向社會(huì )交出一份滿(mǎn)意的答卷。 未來(lái)目標 打造令人尊敬的企業(yè) 《廈門(mén)日報》：在您看來(lái)，廈門(mén)國貿的發(fā)展目標應該是“建成一個(gè)令人尊敬的企業(yè)”，企業(yè)受人尊敬真的這么重要嗎？ 何福龍：的確，在不少人看來(lái)，設立這樣的目標未免有些羞羞答答，不夠“勇敢”。但我想，企業(yè)要量力而行，以廈門(mén)國貿目前的實(shí)力要成為上市公司的“幾強”、“幾大”之一似乎還不可能，論“強”論“大”我們還比不過(guò)廈門(mén)的很多企業(yè)，論潛力我們也比不上一些外資企業(yè)。因此，我們只有一步一個(gè)腳印，扎扎實(shí)實(shí)，爭取成為“令人尊敬”的百年老店。“令人尊敬”也許不是最大、最強的，但至少是比較大、比較強的，而更重要的是，令人尊敬的企業(yè)必須是一個(gè)值得信賴(lài)的企業(yè)，一個(gè)有自己閃光點(diǎn)的企業(yè)。 《廈門(mén)日報》：我們非常認同廈門(mén)國貿“行穩致高”的企業(yè)文化，但是有人提出市場(chǎng)競爭殘酷無(wú)情，時(shí)間就是金錢(qián)，“快”與“慢”的矛盾會(huì )成為制約廈門(mén)國貿發(fā)展的“瓶頸”嗎？ 何福龍：“行穩致高”是廈門(mén)國貿的經(jīng)營(yíng)理念，更是廈門(mén)國貿25年的經(jīng)驗總結。試問(wèn)不“穩”何來(lái)“高”，我們這里的“穩”不是“四平八穩”，而是“穩健”，也就是說(shuō)，決策要慎重，但執行要堅決。當然，這的確可能令我們失掉一些商機，但它至少會(huì )避免我們陷入“泥潭”。但是，隨著(zhù)市場(chǎng)形勢的變化，我們又提出了自己的口號：“激揚無(wú)限，行穩致高”，這意味著(zhù)在以后的發(fā)展中，廈門(mén)國貿在保持穩健的基礎上將注入激情。 激勵員工 哀兵必勝驕兵必敗 《廈門(mén)日報》：在廈門(mén)國貿最困難的時(shí)候，您提出“哀兵必勝”的口號，現在您又提醒您的團隊“驕兵必敗”，這是為什么呢？這些年來(lái)，廈門(mén)國貿形成了怎樣的企業(yè)文化？ 何福龍：說(shuō)實(shí)在的，這些年廈門(mén)國貿的日子好過(guò)了，但我們心里的壓力卻與日俱增，甚至超過(guò)了我上任之初的時(shí)候。我擔心的是員工們包括我自己會(huì )因為業(yè)績(jì)上去了而驕傲、大意、疏忽、懈怠，雖然廈門(mén)國貿去年的營(yíng)業(yè)額和利潤均創(chuàng )歷史最高水平，但“高處不勝寒”，我們始終告誡大家包括提醒自己要“如履薄冰”。與大多數企業(yè)不同，廈門(mén)國貿是一家整體上市公司，我們必須對股東負責，我們所有的信息都必須對外披露。 我們的企業(yè)文化可以概括為“大舞臺、大學(xué)校、大家庭”，我們進(jìn)行的一系列改制就是希望能為員工提供一個(gè)足夠寬廣的舞臺，讓他們能在上面施展才藝；我們更要成為員工的一個(gè)大學(xué)校，時(shí)時(shí)為他們充電，幫助員工規劃設計自己的職業(yè)生涯；我們還要成為員工的大家庭，讓大家享受到工作的愉悅和溫馨。廈門(mén)國貿25年歷經(jīng)風(fēng)雨，發(fā)展壯大，離不開(kāi)幾代人的努力，更離不開(kāi)積淀這么多年、特定的企業(yè)文化。 記者手記 管理是永恒的主題 何福龍出奇的瘦。 尤其坐在寬大的沙發(fā)上，更能襯托出他體格的單薄。似乎已經(jīng)習慣別人驚訝的眼神，他平靜地說(shuō)：“五十年來(lái)，我一直這么瘦。”“質(zhì)而實(shí)綺，瘦則實(shí)腴”，何福龍瘦削的臉龐上目光炯炯，很容易便能讓人感受到他的堅定、智慧、敏銳。 如果不是何福龍自己說(shuō)起，很難讓人相信，眼前瘦小的他，還有過(guò)3年在香港媒體工作的經(jīng)歷。 很多人都這樣說(shuō)：廈門(mén)國貿之所以“東山再起”，何福龍功不可沒(méi)。但謙遜的何福龍堅稱(chēng)，一個(gè)健康企業(yè)的成功，絕不會(huì )是因為某個(gè)人的緣故。他說(shuō)，“廈門(mén)國貿能有今天的發(fā)展也絕不是靠我一個(gè)人，我慶幸，廈門(mén)國貿有一個(gè)很好的領(lǐng)導班子，有一支很好的員工隊伍，靠大家才有廈門(mén)國貿的今天。”他認為，對企業(yè)而言，管理是永恒的主題，管理要從“人治”走向“法治”，由“法治”走向“無(wú)為而治”。 身為一家國有控股企業(yè)的掌門(mén)人，何福龍說(shuō)，我只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，離企業(yè)家還很遠。我經(jīng)常和同事們說(shuō)，“我們屬于廈門(mén)國貿，但廈門(mén)國貿不屬于我們。我雖然是董事長(cháng)，但也只是為廈門(mén)國貿打工而已。可能是高級打工、黃金打工，但早晚要離開(kāi)，只有廈門(mén)國貿是永恒的”。 簡(jiǎn)短的交流，我們眼中的何福龍，一如廈門(mén)國貿企業(yè)品牌的內涵――堅定、恒信、成長(cháng)。